产品明细

  爱迪生-GE是由爱迪生一人做主，这决定了采纳任何技术，都是要看爱迪生本人的好恶。而爱迪生全权控制的欲望和习惯，决定了它不可能采纳交流电，因为他不懂微积分，确切地说是有数学恐惧症。爱迪生是那种没有经过理论训练，自学成才的的实验者。高等教育他没经历过，他所擅长的，也是那些能够最终靠自己研究是错，一点点的摸索找技巧的东西。在他的里也有很多受过高等教育的专业人士，但对于爱迪生来说他们是用来装点门面的，是在爱迪生的专利申请上加数学公式，让它们看着好看的。这样的爱迪生遇上当然是水火不相容的。特斯拉也有很大程度上的自学成才，但接受过不少正规教学教育。而且他天资聪明，据说积分什么的都可以心算，空间想象力极佳。更重要的是特斯拉是个不追逐名利的人，喜欢泡在上层社交圈子里。这对于孜孜不倦培养个人媒体形象的爱迪生当然是公然挑战其权威，所以，自然特斯拉一有机会就分道扬了。（图爱迪生）

  相比起来，特斯拉和Westinghousse（推动了美国工业革命的关键人物）可以说是一见如故。Westinghousse杰出的个人魅力和管理天赋，能让这些天才工程师投身于自己的公司。特斯拉自己称和Westinghousse是“完美合作”，因为他自己强于理论，而Westinghousse却知道如何把这些理论付诸于实践，转化为产品。（图1特斯拉，图二Westinghousse）

  除了爱迪生自身原因，让爱迪生-GE 无法接受交流电的另一个决定性阻碍，就是公司的运作模式这决定了它只能选择直流电系统，而根本不会发明交流系统，所以特斯拉只能走一人道路。像爱迪生-GE 的这种一个大脑，所有人都是跟班的模式，让公司在任何时期，只能是围绕一个关键产品或服务打转。这当然取决于老板的好恶与能力，随兴所至。对于爱迪生这样的发明家，这种模式注定了他的公司是以产品为中心的。

  是的，爱迪生是发明家，不是商人。他对于产品之外的东西不感兴趣。他只关心自己的发明，并力求将其做到完美，再把它们卖出去。所以，爱迪生-GE 卖出的，是一个个的独立的产品，可以单独拼插组合的，无论是发电机，电灯，还是直流电机。我们知道低压直流电技术因为自身的特点，不适合远距离转输，结果，大部分直流电机，在实际使用时，其发电机就在其旁边几步远的地方。

  这对于爱迪生来说，不是问题。这种以产品为中心的模式，是他的生产作坊模式的自然延伸。他关心的，只是完美的产品。有好的产品，就会有人买。数量少，就卖成奢侈品，数量多了，有了规模效应，更好。比如，Westinghouse 自己就曾要求爱迪生为他家专门安装一套直流电系统（不过，被爱迪生回绝了）。但到 1880 年代末期，爱迪生对于这套直流电系统已经有点厌倦，心里想着的，是其他有意思的新发明了。

  但是，交流电系统不是消费品，不是这样生产和消费的简单关系。交流电网的建设，效率虽高，投入却大，必须有规模，才能成为可能。这就意味着作为电网建设者，你需要建一整套的电力系统，从发电站和相关的电力交换与转输，到当地的变电与配送。这就意味着电力公司需要从整个电网的角度思考与运作，需要高效的管理，来维持其运营以创造利润。你不可能像做实验一样反复试错，而需要理论来指导。交流电网更是要求一个地区的所有住家都要能自动被接入电网，这种强制铺设的形式，也不可避免的面对监管的压力，意味着公司往往需要和地方的诸多电力公司，政治家和管理者，搞好关系，形成联盟。

  这些，都和卖个东西给你然后我就不管了坏了再修再换式的爱迪生商业模式格格不入。最典型的，就是 1886 年 3 月，William Stanley 为 Westinghouse 搭建了第一个远程输电的大型供电示范系统。Westinghouse 的第一个反应，就是让在欧洲的代理赶快把相关的变压器专利买下。然后，Westinghouse 的商业头脑，让他在同一天，马上派人开始研制电表。

  要知道，爱迪生搞直流电这么多年了，还没有像样的电表，因为爱迪生的设想里，电费是按灯泡数收钱的。这完全是把卖货的方式简单转移了过来。爱迪生脑子里的销售模式，是面向独立消费者的。而交流电网，则必需解决企业级的需要。成功实现大规模交流电网建设，要的不仅是技术和应用产品，还要有能把这些产品联成一个系统来统一开发与管理的能力。所以，爱迪生-GE 不能胜任，也自然不可能选择研发交流电。

  反过来，Westinghouse 早期的火车制动系统可以说是一个单一的成功产品，但之后的铁路信号系统，电话交换机系统，天然气配送系统，都是企业级的大型应用，其背后是 Westinghouse 转型建立的更现代化的企业模式，其重要性不言而喻。比如，如果没有电话交换机，贝尔的电话，就只能是一个高级电子玩具了。

  爱迪生所在的爱迪生-GE 则是传统公司的代表。传统公司，是从小型的生产作坊演化而来。在传统生产方式下的小公司，公司需要的，是一职多能的多面手，能够即插即用，任何人都能随时接手其他人的工作，形成的是一个由老板为中心的放射状结构。这种公司模式里，老板就是那个族长。他拥有绝对的权力，也有着极强的控制欲。作为家长，他不仅直接负责公司的生产和开发的种种细节，也会安排具体职员的生涯规划，甚至可以插手公司职员 的私人生活。爱迪生-GE 就是一个完全以爱迪生为中心的公司。它实际是把这样一个小型生产作坊的模式给放大了。虽然已经是一个大型的技术型企业，公司的结构，依然是以爱迪生为中心的辐射型关系。爱迪生，就是那个把公司一手打造起来的创业者，爱迪生就是那个公司唯一的明星。所有的荣耀都属于爱迪生，爱迪生等于GE。他要控制，也很大程度上控制了这个公司内部的每个细节。也就是说，爱迪生的公司，在成长过程中，没有像Westinghouse 那样，实现结构上的调整，管理上的转型，而只是在人员上，不停的扩充。

  Westinghouse 虽然自己是一个工程天才，但在他成名以后，更是化身成为一个杰出的幕后管理者和导师。他能把大量天才的，充满个性的，自信乃至自大的工程师团结在自己旗下，给他们自主研究的机会和权力，指导他们有条不紊的进行项目开发。Westinghouse 的独道之处，是能把这些人的抽像理论想法，转化成可以实践的产品和设计。当他意识至交流电相比直流电的技术优势后，在1882 年，就指导公司开始大量招聘专业人才，展开交流电研究。

  在Westinghouse 看来，所有人都在为公司服务，都是公司体系的一部分，就连他自己也是。所以，Westinghouse 不在意自己的声名，在意的，是公司是否能高效率的运作，管理是否得当，每个人能否最有效的发挥自己的才智。每个人都为公司效忠，公司也要向每个员工负责。公司的成功，不在于个人成绩，而在于公司品牌的成功。Westinghouse 就是现代技术公司的研发和生产模式的样板。在Westinghouse 的领导下，公司形成了梯极的管理，负责，和晋升机制，把权力层层分级分部门下放，通过数据化管理，来减少浪费，提高效率，释放潜能。

  不仅在直流电上，可以看出爱迪生的这个特点，爱迪生其他的标志性发明，也都有这个以消费品为中心的思想。比如唱机，电影放映机。爱迪生心中的电影放映机，Kinetoscope，是个人观影设备。后来他推出可以多人观看的投影放映机，也是想着家庭使用。当有人提出在戏院这样的公共场所进行放映时，爱迪生的反应是没兴趣。很显然，对于爱迪生，产品卖得越多，就挣得多，卖出去以后怎么样用，他是不管的。

  而电影院的商业模式，更接近传统的戏剧院线，放映机只是一项成本。电影院线需要商家懂房地产，融资，物流，计账，排片等等各种和产品生产无关的技能，显然需要公司里有专业背景完全不同的人各负其责，通过院线的规模效应，压低成本，在竞争中胜出。这事情，爱迪生没兴趣，也玩不来。

  很大的原因，就是JP 摩根站在了爱迪生一边。1878 年，爱迪生成立Edison Electric Light Company，其中一个合伙人Egisto P.Fabbri，也是JP 摩根的合伙人。摩根，也因而成为爱迪生的出资人。摩根作为当年美国金融界绝对的老大，有的不仅是钱。或者说，他并不是一个单纯为了挣钱而挣钱的人。他去逝时，他的资产，加上艺术收藏，也总共不过1.2 亿美元，以至于卡内基感叹道，“想一想，他居然不能算是富人”。摩根当然是超级富人，卡内基发此感慨，是因为摩根的资产比起他和洛克菲勒，居然完全不是一个量级上的。以摩根的影响力，他要真想赚钱，显然不至于此。摩根不仅喜欢挣钱，而且，他也喜欢改变世界，要利用自己手上的前所未有的力量，让资本更加有效的运转，让企业制造更多的利润。摩根有此力量，不仅是因为他很有钱，更是因为，他是现代意义上的金融家与投资家，他会利用信息。十九世纪的美国，处于一个市场管理混乱，信息极不准确的时代。没有上市公司会主动公布自己的财政状况，就算是股东（那时没有什么散户），也无法从管理者那里获得关于公司的资产，收入，与盈利的具体信息，股票的发行是拍脑子的事，没有什么报表，更不会有招股书。股票掺水，内线交易，操纵股价，比比皆是。而摩根，则利用他作为银行家投资人的身份，直接介入到诸多公司的董事会和管理层，并因此掌握了许多行业和主要公司的准确信息。这些信息，成为摩根最大的资本，让他可以敏锐的把握行业趋势，并在市场上呼风唤雨。像摩根这样的投资人，和Westinghouse一样，都相信科学管理的力量。他们通过对信息的收集，对数据的分析，对风险的正确把握，强大的执行力，来介入公司运营，并购改组。最终，通过帮助自己投资的公司实现最佳的运营模式，占领市场，提升规模，获取最大利润，为投资人获得最大回报，并抽取高额佣金，也让公司实现商业成功。摩根的出现，一下子补足了爱迪生在商业战略上的诸多短板。有商业远见的摩根，迅速让爱迪生买下大量的相关专利，实现了对直流电的技术垄断。意识到要铺设电网的成本，摩根还组建了一个铜业公司，并试图控制从非洲的橡胶进口（但后来一个铜业辛迪加的出现挫败了摩根的企图。铜价高，而直流输电对铜的需要是相当交流电的四倍，让直流电更无优势）。摩根通过个人对报业，比如《》的控制，让喜欢媒体的爱迪生可以一直成为媒体的宠儿。摩根通过其影响力，逼着Westinghouse 不得不在大部分地区选择空中拉电线这样的方式（爱迪生-GE 的电线，则可以更安全的走地下），并让媒体对空中走电线产生的事故大肆宣传。但是，与爱迪生不同，摩根的目的，是为了搭建一个经济实用的电力网络，从中挣钱。摩根不在乎是直流电还是交流电。事实上，摩根从很早就意识到了交流电可能的优势，并试图说服爱迪生考虑交流电。Tesla，就是摩根的手下从欧洲聘请过来的。当摩根意识到他们非常有可能会输掉这场战斗，而Westinghouse 才是那个更好的合作者后，他很快就向Westinghouse 和Tesla 伸出了橄榄枝，试图和Westinghouse 合兵一处，组建一个新公司。这也是作为一个现代企业家的Westinghouse 的最大短板： 他不相信银行家。Westinghouse 认为在企业董事会里，都应该是懂管理懂运营的人，而银行家除了有钱，什么都不会。所以他不愿意向银行融资，他认为这会把控制权交给不懂企业的人。他也不喜欢和银行业搞好关系，为此他屡屡陷入资金危机（在关键的1892 年，Westinghouse 就陷入资金危机，幸得原来投资过他的几个银行家的好意支持，支撑过来）。他并没意识到，现代大企业的运营，已经深深的和金融货币市场绑在了一起，董事会里有银行家，并不是简单的交出控制权。银行家能带入宝贵的关于金融市场的信息，找到应急的资金，而像摩根这样的投资人，更是能利用自己的信息与经验，为企业的发展提出较为合理的战略，帮企业避开因为金融市场波动而遭遇的暗礁。结果.Westinahouse 相绝了摩根的请求（图为摩根）

  摩根转头在1892 年，将另一个企业Thomson-Houston，和爱迪生-GE 合并（在今天估计是不可能了，因为二者拥有美国灯泡市场80% 的份额），这就是GE。新公司由Thomson-Houston 的老板Charles Coffin 执掌。新公司的运作，也开始全面模仿Westinghouse。爱迪生不仅不在公司的名字上，而且实际被架空。只是因为1893 年在芝加哥的哥伦比亚大展，公司展区不能没有爱迪生出现，才将爱迪生留下，条件是给爱迪生1/8 的灯泡销售利闰，但不能再在媒体上攻击Westinghouse。至此，爱迪生已相当于被扫地出门。也是在此时，爱迪生的得力手下，Thomas Insull 也离开了GE。他也选择了芝加哥，加盟电力公司，芝加哥爱迪生（这是爱迪生在各地出资兴建的诸多电力公司之一）。在1897 年，Insull 选择了Westinghouse 的交流电系统，并创造性的提出了高峰时间分别收费的两级电费制度（这当然也是靠一个信得过的电表），让电力需要更加平稳，发电厂也就能满负荷的运转，自己提高产能，对用户降低了电费，大推动了电力公司的发展。最终，通过一系列购并，Insull 在1907 年成立了世界上最大的电力公司Commonwealth Edison Co。现代电力市场，模样初具。还是1907 年，经济危机爆发，Westinghouse 无力应对，最终被摩根买下，摩根笑到了最后。

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